​​

Er vi klar til næste patient?

Nogle gange kan medarbejderne blive rørt, ramt, eller rystede af oplevelser i hverdagen, og så er det vigtigt med nogle redskaber til at få oplevelsen bearbejdet, inden de skal videre til næste patient. På Herlev Hospital har man testet såkaldte støttende kollegiale samtaler og defusing som en måde til at sikre både medarbejdernes mentale sundhed og patientsikkerheden.

Vent...

Hvad kan man gøre i hverdagen, og hvordan laver man som afdeling en struktur, hvor der hele tiden er fokus på at have egenomsorg, så man kan bevare den professionelle tilgang - også til den næste patient - uden at blive syg af belastninger?

Den udfordring tog cheflæge Pernille Cedergreen op i samarbejde med CAMES og Dansk Selskab for Patientsikkerhed og testede to typer samtaleredskaber på Afdelingen for Bedøvelse, Operation og Intensiv Behandling på Herlev Hospital. 

”Vi ved, at når man er belastet på arbejdspladsen i det hele taget, så vil der være nogle dagligdags ting, der støjer og forstyrrer medarbejderne uhensigtsmæssigt. Og vi havde en teori om, at de der mindre ting, som folk oplever, kunne afhjælpes ved at give medarbejderne nogle redskaber, så man interkollegialt kunne løse det, så det blev parkeret og ikke belastede over længere tid,” forklarer cheflæge Pernille Cedergreen, der i dag arbejder på Afdelingen for Bedøvelse, Operation og Intensiv Behandling på Gentofte Hospital. 

Er du okay?

Det primære redskab, som blev introduceret, var den støttende kollegiale samtale. Her giver man, med et lommekort, medarbejderne et fast format til helt kort at få sat ord på en situation eller nogle følelser, så man ikke bærer det videre i mødet med den næste patient eller med hjem til familien.  

Konceptet består af, at man tilbyder eller efterspørger en støttende kollegial samtale, som foregår to og to, hvor den ene fortæller, og den anden lytter uden at glide over i rådgivning.

”Det, vi prøvede at gøre, var egentlig at skabe en kultur, hvor vi kan løse noget internt, uden at det bliver stort, ved at være opmærksomme på vores kolleger. At man lige kigger på dem, der møder ind og spørger: ’Er du okay?’ Det var det, der var indgangsvinklen,” fortæller Pernille Cedergreen og understreger vigtigheden af at få skabt en formel struktur til formålet:  

”At det lige præcis er de her værktøjer, det har jeg ikke en kæphest omkring. Det, der er vigtigt, er, at man som leder får skabt dialogen om, at vi skal passe på hinanden, og at vi ikke bliver syge af at gå på arbejde. Selvom medarbejderne siger: ’Vi er vant til at tale sammen’, så skal man have et opmærksomhedspunkt på, at der er nogen, som ikke nødvendigvis har nogen at tale med. Og de er der altid på en afdeling.” 

Rørt, ramt og rystet

”En defusing er en kort samtale efter et alvorligt forløb, hvor man er rørt, ramt og rystet. Og det man gør, det er simpelthen at bruge ca. 15 minutter, hvor man lige skal have taget luften af ballonen, set hinanden i øjnene og have spurgt: ’Er vi klar til at møde den næste patient, så den næste patient bliver mødt patientsikkert?’,” forklarer Pernille Cedergreen. 

Man indleder samtalen med at gøre opmærksom på, at en defusing er et fortroligt rum, der ikke handler om hvem, der gjorde hvad. Alle får mulighed for at sige noget, men man skal ikke agere psykolog. Og så afslutter man defusingen med at fortælle, hvad der er normalreaktioner, og at man godt må være berørt af situationen, men skal være opmærksom på langvarige reaktioner. 

”Nogle gange har vi en tendens til bare at gå videre, fordi der er et stort pres, og jeg er også selv som leder med til at stille det pres for at gå videre med den næste patient. Men hvis der har været noget alvorligt og usædvanligt, så bliver man altså lige nødt til at samle sig og finde ud af, om man overhovedet kan det. Det kan de fleste, men der er nogle enkelte situationer, hvor man må gøre noget andet,” siger Pernille Cedergreen.

Det er vigtigt, at man som nærmeste leder ved, når ens medarbejdere har afholdt en defusing, understreger Pernille Cedergreen, så man kan følge op og spørge, om de er okay.

Man skal lytte – ikke løse

Noget af det, som Pernille Cedergreen og hendes medarbejdere opdagede i arbejdet med samtaleredskaberne, var, at det faktisk kræver noget særligt ’bare’ at lytte:

”Det, der var allermest fokus på, var at øve lytningen. Fordi det, som vi oplevede, i et ret handlingsorienteret felt som anæstesi og intensiv jo er, det var, at hvis jeg bliver præsenteret for en eller anden problemstilling, så er jeg lynhurtigt i gang med at løse den. Og det vil sige, at jeg slet ikke hører, hvad vedkommende siger, når jeg kommer og i den bedste mening fortæller om, hvad jeg synes, at man skulle have gjort, og hvad jeg har oplevet. Og så får man ikke det her aflad og oplevelsen af: ’Pyh, det var rart lige at få det sagt’.”  

Gør det til jeres eget

Selvom Pernille Cedergreen nu i en årrække har arbejdet specifikt med støttende kollegiale samtaler og defusing, så påpeger hun, at arbejdet med mental sundhed og patientsikkerhed skal tilpasses den enkelte afdeling for at blive en succes:

”Man kan ikke lave en copy paste på en afdeling. Man skal finde ud af, hvor det giver mening i den struktur, som man har i afdelingen, fordi der ikke er nogen afdelinger, der er helt ens. Det vigtigste er, at man ikke skal være bange for at tage dialogen om, at vi er mennesker. Og det går ikke ud over produktionen, men det letter faktisk, at man lige får talt om det, som er svært.” 

Kulturændringer tager tid 

Selvom de har fået en masse læring ud af projektet, må Pernille Cedergreen også konstatere, at det ikke er sådan lige at ændre på vaner og kultur i sundhedsvæsenet.

”Det er jo nok noget med, at der er en kultur i vores sundhedsvæsen, hvor man bare arbejder videre og videre og ikke skal vise svaghedstegn. For mig som leder er det et svaghedstegn, hvis man ikke ved, at man ikke altid performer 100%, fordi man er blevet rørt og ramt og rystet. Og så det er en professionel tilgang at yde egenomsorg. Men 4 måneders implementering er bare ikke længe nok til at ændre en kultur, men det var så lang tid projektet løb. Og det, som vi gjorde, var så at lave en netværksgruppe, efter at projektet sluttede - en gruppe, som arbejder videre med den støttende kollegiale samtale og defusing.” 

Fuldt fokus på ledelsen

Også i ledelsen skal der arbejdes videre med mental sundhed og patientsikkerhed for at sikre medarbejdere og patienter på længere sigt. 

”Personlig, har jeg lært, at det kræver enorme mængder af tålmodighed at lave den her slags kulturændringer, som er langsomme. Så har det også understreget for mig, hvor vigtigt ledelsesfokus er, fordi vi jo også bliver optagede af driften. Så er det godt, at man har det for eksempel som et punkt på dagsordenen i ledelsesgruppen, så man ved, at man skal omkring det og ikke bare kører videre med nogle andre ideer, som man har fået,” siger Pernille Cedergreen og tilføjer: 

”Og så har det også overrasket mig, hvor mange der har henvendt sig omkring projektet, så jeg tror faktisk, at vi har fat i noget af det rigtige.” 




Redaktør

Kommentarer 

Du skal være logget ind for at benytte denne funktionalitet.

Opret profil
RSS kommentarspor Tilmeld kommentarspor