Af Laura Weber
Rekruttering og fastholdelse er højaktuelle indsatsområder i Region Hovedstaden. Al erfaring viser, at det første år er altafgørende for en medarbejders trivsel og dedikation, og derfor er det vigtigt at have en god onboarding-proces, der ikke slutter brat, når introduktionsprogrammet er vinget af.
En god onboarding handler nemlig om mere end bare den faglige oplæring. Det handler i høj grad også om arbejdskultur, sammenhold og trivsel. Det er vigtigt at fokusere på den enkelte medarbejder, for forventninger og behov kan være vidt forskellige, om du sidder over for eksempelvis en nyuddannet eller en mere erfaren medarbejder.
En effektiv samarbejdspartner i onboarding-processen kan derfor være en erfaren mentor, der ikke bare byder den nye medarbejder velkommen i den første tid, men også holder løbende opfølgningssamtaler og følger sin mentee i helt op til et år. For en god opstart kræver tid og ressourcer.
”Ved at inddrage mentorer går onboarding fra at være en ledelsesopgave til i højere grad at blive et kollegialt ansvar. Vi skal ikke se fastholdelse som en opgave, der ikke kan løses, men i stedet gå nysgerrigt til værks og finde ud af, hvad der skal til for at give nye kolleger lyst til at blive,” forklarer Mulle Signe Nielsen, specialkonsulent i Center for HR og Uddannelse (CHRU) og en af underviserne på et nyt mentorskabskursus .
Mentorskabets fire faser
I november bød Sarah Heelund Sofos og Mulle Signe Nielsen 24 vidt forskellige deltagere velkommen på et nyt kursus dedikeret til mentorskab. Her var aktiv lytning, læringszoner og feedbackteknik på programmet, og udover givtigt gruppearbejde på tværs, var der også flere aha-oplevelser undervejs.
”Det fungerede godt, at det var en meget tværfaglig gruppe. For uanset om det er en afdelingssygeplejerske, en dispatcher eller en sosu-assistent, kender de den samme udfordring i forhold til fastholdelse,” siger Sarah Heelund Sofos, specialkonsulent i CHRU og ligeledes underviser på mentorskabskurset.
Deltagerne øver sig i at være mentorer, og de bliver fortrolige med mentorskabets fire faser: Forberedelse, etablering, læring og afslutning, og netop systematikken og de faste rammer er afgørende for at være en god mentor, pointerer Sarah Heelund Sofos og Mulle Signe Nielsen.
For selvom det er op til den enkelte at tolke, hvordan et mentorskab bedst fungerer på netop deres arbejdsplads, er det vigtigt at huske, at onboarding starter, når kontrakten er skrevet under og slutter, når den ansatte er en integreret del af arbejdspladsen.
På forkant med generationskløft
Et af de steder, hvor man arbejder aktivt med mentorskab, er på Klinisk Biokemisk Afdeling på Nordsjællands Hospital. I august 2020 var en gruppe mellemledere og afdelingsbioanalytikere på et seminar for at lære, hvordan de bedst modtager, inkluderer, motiverer og fastholder medarbejdere på afdelingen. Siden har man brugt tiden på at udvikle mentorrollen.
En af de store udfordringer på Klinisk Biokemisk Afdeling er forskellen mellem kulturer og særligt generationer, og det er netop de forskelle samt behovet for støtte hos nye, unge medarbejdere, der spiller ind i forhold til Klinisk Biokemisk Afdelings tilgang til mentorskabet.
”Vi oplever, at mange nyuddannede er klædt rigtig godt på teoretisk til rollen som nye professionsbachelorer. Men ofte kan teorien ikke overføres direkte i praksis, og så kan de unge rammes af ’virkeligheden’ og de udfordringer, den fører med sig. Der kan mere erfarne kollegaer hjælpe, og her spiller mentorskabet en vigtig rolle for os,” forklarer Bettina Friis Olsen, ledende bioanalytiker på Klinisk Biokemisk Afdeling på Nordsjællands Hospital.
Derfor får alle nye medarbejdere en mentor, som de er tilknyttet i 6-12 måneder. Udover hyppige samtaler i opstartsfasen, følger den nyansatte også i hælene på sin mentor i én uge. Her er der ingen forventninger til mentee’en udover at skulle lytte, lære og vigtigst af alt; få hjælp til relationsdannelsen og blive introduceret til nye kollegaer på arbejdspladsen.
”De tilbringer ret meget tid sammen. Mentor hjælper mentee med at danne sociale relationer og forstå fællesskabets regler. Det kan være en ting som, hvor og hvornår er det okay at sidde med mobilen fremme, og hvordan er jargonen på afdelingen. Alle de ting, man ikke lige kan skrive ned i en introduktionsplan,” forklarer hun.
En forlænget arm til ledelsen
Der er i alt syv mentorer på Klinisk Biokemisk Afdeling, men det er ifølge Bettina Friis Olsen slet ikke nok. Så til april sender de fire nye afsted på mentorskabskursus. De bedste mentorer er dem, der kan motivere, inspirere, skabe nysgerrighed og være en rollemodel for den nyansatte.
”Mentorerne har øje for ting, som vi ikke har haft tidligere. De har helt sikkert samlet nogle op, som ellers ville være smuttet fra os. Det er en lettelse og tryghed for afdelingsbioanalytikerne, at der bliver taget hånd om dannelsen af sociale relationer. På den måde er mentorerne en forlænget arm for afdelingslederne, og det fungerer supergodt,” forklarer hun.
Men det kræver prioritering og tid at sætte så mange medarbejdertimer af til mentorskabsarbejdet. Timer, der er godt givet ud, vurderer Bettina Friis Olsen.
”Som leder må man ikke være karrig i forhold til timer. Det er vigtigt, at mentor bruger den tid, det tager at få den nyansatte til at føle sig godt tilpas og skabe tryghed. Mentoren har ikke en ledelsesrolle, men bærer et vigtigt, socialt ansvar,” siger hun.
Find den løsning, der passer til jer
At mentorskabet kan være en god prioritering i forbindelse med fastholdelse og medarbejdertrivsel, kan chefkonsulent Mette Munch Christensen fra Center for HR og Uddannelse nikke genkendende til. Det er essentielt, at man som leder tager onboarding meget seriøst.
”Der er mange, der stopper inden for det første år, og det er en beklagelig situation på rigtig mange områder. Det er økonomisk omkostningsfuldt, men det koster også på afdelingerne, for den store udskiftning kan mærkes blandt medarbejderne, og det påvirker kulturen,” forklarer hun.
Er det en medarbejder, der skal stå for den sociale og kollegiale onboarding, er det vigtigt, at det er en person, der er motiveret for opgaven. Alder, køn, etnicitet og fagområde er underordnet, så længe det er en kulturbærer, der ser en værdi i opgaven, kan kommunikere og ved, hvor vigtig en rolle det er.
”En ny medarbejder skal føle sig ventet og velkommen. Onboarding er en ledelsesopgave, og det er vigtigt, at lederen holder løbende samtaler med den nyansatte. Den kollegiale og sociale del kan dog med fordel uddelegeres til en dedikeret kulturbærer, så længe lederen har det overordnede ansvar. Det er vigtigt, så du ikke risikerer, at onboarding falder mellem to stole,” forklarer hun.