Patienttilfredshed handler også om service

Nordsjællands Hospital har med afsæt i LUP-resultatet sat gang i et ledelsesudviklingsprogram, som skal løfte patienttilfredsheden ved at klæde alle deres ledere på til mere patientinddragelse og bedre service.

Vent...

Den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser (LUP) er et af de værktøjer, som hospitals- og afdelingsledelser har til at modtage feedback fra patienterne om deres oplevelse af behandlingen.

”Vores resultat fra den landsdækkende LUP i 2020 faldt desværre ikke så godt ud, som vi havde regnet med. Vi kunne se, at patienterne egentlig var okay tilfredse med vores kerneydelse - de får den operation eller den medicinske behandling, som de skal have. Men det her med service, imødekommenhed og involvering af patienterne var den del af den samlede patientoplevelse, som vi manglede,” forklarer hospitalsdirektør på Nordsjællands Hospital, Bente Ourø Rørth og fortsætter:

”Det her med at informere og inddrage og i det hele taget se på hele patientens perspektiv – det er der jo mange, som tror, at de gør. Og det tror jeg også, at de gør i deres egen optik. Men når man spørger patienterne, så synes de ikke, at det sker.”

Derfor besluttede hospitalsledelsen på Nordsjællands Hospital at sætte gang i et ledelsesudviklingsprogram for alle hospitalets afdelingsledelser og mellemledere. Her skal de sætte fokus på patientinddragelse og servicekultur gennem et sprint på 90 dage og med uddannelse og implementering gennemføre forbedringsprojekter, som har til formål at hæve patienttilfredsheden. 

Servicekultur og patientinddragelse er en ’skal-opgave’

Men hvordan implementerer man kundeservice blandt sundhedsfaglige ledere, der måske endda har den opfattelse, at hvis de har givet patienten den rigtige behandling, så er det lig med, at patienten er tilfreds? 

”Vi diskuterede rigtig meget med vores afdelingsledere, hvad det betyder at have et serviceperspektiv i hospitalsvæsenet, for det var ikke alle, der var så begejstrede til at begynde med. Derfor snakkede vi også rigtig meget om, hvordan vi kunne få service italesat og iscenesat på hospitalet, som noget man skulle arbejde med,” forklarer Bente Ourø Rørth og uddyber:

”Konklusionen blev, at vi besluttede, at vi blev nødt til at sige: ’Det her er ikke en ’kan-opgave’. Det er en ’skal-opgave’, der er obligatorisk for alle’. Sådan var vi nødt til at sige det for at sætte skub i udviklingen.”

Konsulenter i uniformer 

Heldigvis er implementering af servicekultur ikke noget, som lederne står alene med. 

”Vi besluttede, at vi skulle have nogle konsulenter ude fra til at hjælpe og inspirere os. Nogen som vidste noget om service og om kundeforhold. Altså de begreber, som man ikke rigtig bruger i sundhedsvæsenet, hvor det jo er patienterne, det drejer sig om,” siger Bente Ourø Rørth.  

Men konsulenterne fik ikke lov til bare at møde op til kick-off og dele ud af deres viden. 

”Vi benyttede os af en ny tilgang. Konsulenterne skulle lære afdelingerne at kende, før vi gik i gang med arbejdet. Så i ugerne inden vores fælles kick-off klædte konsulenterne om til uniformer og gik rundt på de afdelinger, hvor de sidenhen skulle hjælpe med at finde forbedringspotentialer, som der skal arbejdes med for at få en bedre patientoplevelse,” fortæller Bente Ourø Rørth.

Og den tilgang til opgaven, mener Bente Ourø Rørth, allerede har gjort en stor forskel: 

”Det var nyt. Og det har givet pote. Konsulenterne har brugt flere dage ude i klinikken. De har siddet i venteværelser, været med til konferencer, været med til stuegang og snakket med personale og patienter. Og der er blevet skabt en relation til afdelingen, inden de skal i gang med det konkrete arbejde. Det betyder rigtig meget, at de, der skal hjælpe lederne og det kliniske personale, forstår konteksten. I stedet for at komme ind ligesom på besøg og så gå igen.”

God og dårlig service på egen krop

Og endelig den 24. marts efter lang forberedelse og udskydelse pga. corona kom dagen, hvor et kick-off skulle sætte gang i ledelsesudviklingsprogrammet:

”Hele auditoriet var fyldt, og de hørte alle sammen om, hvorfor vi skal arbejde med patientoplevelse. Og det her med kundeforhold og service – det havde de fuldstændig accepteret,” siger Bente Ourø Rørth. 
Lederne fik også lov til selv at mærke, hvad service betyder for den samlede oplevelse.

”Vi lavede sådan en lille gimmick med lederne i pausen, hvor de fik lov til at mærke lidt på egen krop, hvad det vil sige ikke at få det, som man forventer. Vi udsatte dem for, hvad god og dårlig service er ved at have nogle skuespillere forklædt som FM-medarbejdere til at servere kaffe. For nogle leverede de en rigtig dårlig service. Mens andre fik en kæmpe opmærksomhed. Og der var nogle, som slet ingen kaffe fik,” fortæller Bente Ourø Rørth og tilføjer:

”Heldigvis tog de nu alle sammen oplevelsen med et smil.”

Forbedring på 90 dage

Her efter kick-off er lederne så blevet inddelt i fem hold, som skal på halvanden dags kursus. Her skal de sammen med konsulenten have fundet og beskrevet de indsatser, som de så skal hjem og implementere.

”Vores ledere har altså virkelig taget det her arbejde til sig. De har kigget ned i LUP og har fået noget data på, hvad det er, deres patienter sætter pris på, og hvad det er, de mangler. Og allerede nu er lederne kommet med nogle forbedringsprojekter. Og så er implementeringsstrategien, at de får fem besøg af konsulententerne hen over de næste 90 dage. Så det er et hurtigt sprint,” forklarer Bente Ourø Rørth. 

En fælles opgave giver inspiration og fokus

Hvert hold består af flere afdelinger. Så man hører også, hvad de andre afdelinger vælger som indsatsområder. Dermed sker der også en gensidig inspiration på hospitalet, og det mener Bente Ourø Rørth er vigtigt:

”Der er to overskrifter i det her: Vi er fælles om opgaven, og vi går ikke, før det virker. Og det kan jeg mærke gør noget ved folk. At det ikke er mig alene, der skal gennemføre det her. Vi er sammen om det. Det er den her ledergruppe, på den her afdeling, sammen med det her personale. Og det er de her patienter, der skal opleve en forbedring. Og det virker inden for 90 dage. Det er altså ikke et projekt på flere år, men noget, der har fuldt fokus i en begrænset periode.” 

Dygtigere ledere giver mere tilfredse patienter

Gennem forløbet udviklerne lederne deres ledelseskompetencer ved at arbejde med en konkret opgave.

”Vi vil jo gerne udvikle lederne til at identificere en forbedring inden for et bestemt område. Og så skal de finde ud af hvilke data, der kan hjælpe dem, lave en indsats og implementere den. Så det her handler både om at forbedre patientoplevelsen og om samtidig at udvikle lederne til at håndtere forbedringsarbejdet. Til at lede gennem mellemlederne så personalet får en ændret adfærd.”

Ledelsesudviklingsprogrammet på Nordsjællands Hospital er en omfattende indsats, men Bente Ourø Rørth tror på, at det er det hele værd:       

”Det er en kæmpe satsning, og det er heller ikke gratis. Men der var én, der spurgte mig en dag: ’Bente, hvorfor tror du, at det vil virke denne gang?’ For vi har haft mange tiltag i årenes løb for at forbedre patientoplevelsen. Og det eneste, som jeg kan sige er, at hvis man laver en hospitalsindsats og virkelig går ned i dybden og får alle med, så sker der noget fantastisk og forpligtigende i et rum, hvor vi er fælles om en opgave. Og hvor det ikke bare er ude i den enkelte afdeling, at der sker noget, men at vi ved, at det sker hos os alle.”

​​


Redaktør

Kommentarer 

Du skal være logget ind for at benytte denne funktionalitet.

Opret profil
RSS kommentarspor Tilmeld kommentarspor