​I starten af 2025 tog Region Hovedstaden endnu et vigtigt skridt mod at fremtidssikre vores sundhedsvæsen, da vi fik digital patologi på de tre patologiske afdelinger på Herlev og Gentofte Hospital, Hvidovre Hospital og Rigshospitalet.  

Vi er så privilegerede i Region Hovedstaden, at samarbejdet mellem hospitalerne og CIMT er tæt og tillidsfuldt, og samtidig har samarbejdet med leverandøren også været upåklageligt. Vi har alle haft den indstilling, at ingen er vigtigere end den anden, og det har gennemsyret ledelsen i projektet. Det gør samarbejdet sjovere og gør ikke mindst de ualmindelige mange timer, der er brugt på opgaven acceptable og givende – det giver simpelthen mening.

Innovation trænger dybere ind i sundhedsvæsnet som en kerneopgave. I takt med den udvikling bliver det tydeligere, at ledelse af digitale projekter ikke handler om systemer og software – men om at lede forandringer - at skabe nye rammer for faglighed og samarbejde og udfordre vaner og kultur. Forandringsledelse lykkes ofte bedst, når den rette anledning er der. Så er det nemmere at sætte retning og skabe mening – også når det digitale føles både komplekst og abstrakt.

Min erfaring er, at ledelse af IT-projekter langt fra er en "generisk" ledelsesdisciplin. Det kræver selvfølgelig generelle ledelseskompetencer, men det kræver også en dybere forståelse for den specifikke teknologi, arkitektur, infrastruktur og de tilhørende processer. Dette for at kunne skabe tillid blandt de involverede medarbejdere og opnå legitimitet og reelt følgeskab.

Patologien oplever en stigende efterspørgsel på ydelser til de kliniske specialer. Det skyldes bl.a. en ændret demografi, længerevarende kontrolforløb og øgede muligheder for personlig medicin, som skal leveres til skarpe tidsfrister fra kræftpakkeforløb og maksimale ventetider. Efterspørgslen kommer fra både hospitaler, speciallæge praksis og praktiserende læger, og gevinsten er både mere effektive arbejdsgange og bedre kapacitetsudnyttelse og er i øvrigt betingelsen for bl.a. at anvende AI i den diagnostiske proces.

Teknologien betyder, at de fleste vævsprøver ikke længere analyseres manuelt gennem mikroskopi, men i dag bliver indscannet og analyseret digitalt. Den diagnostiske proces kan altså foretages uafhængigt af fysisk placering.

Indsatsen ligger i tråd med regionens overordnede digitaliseringsstrategi, hvor målet er at styrke diagnostikken, forbedre flow i arbejdsgange og udnytte teknologiske muligheder for at sikre en fortsat relevant og moderne arbejdsplads.

Set fra både et medarbejder- og et ledelsesperspektiv har processen været en succes, men det er ikke kommet af sig selv. Digital patologi har stået på skuldrene af erfaringer fra andre IT-projekter som regionen er lykkes med. Erfaringerne herfra – både tekniske og organisatoriske – har været afgørende for den digitale patologi proces. Vi har fundet en opskrift der virker, og hovedingrediensen er en erkendelse af, at digital transformation ikke kun handler om teknologi – det handler om mennesker.

For patologerne og de mange fagligheder, der arbejder i laboratoriet, betyder digitaliseringen, at de nu skal forvalte og formidle deres faglighed på nye måder. De skal navigere i digitale platforme og stole på, at teknologien understøtter dem i at træffe korrekte beslutninger. Det kan skabe usikkerhed, som kræver både tid, træning og tillid at overvinde- og ikke mindst en meget tæt og nær ledelse.

Man skal som leder ikke blot facilitere processen, men også have indsigten og modet til at udfordre både IT-organisation, leverandører og medarbejdere på et kvalificeret grundlag. Det er den teknologiske indsigt og organisationsforståelse kombineret med netværk og stærke relationelle kompetencer, der gør det muligt at navigere i kompleksitet og usikkerhed og samtidig sikre kvalitet og fremdrift i projektet.

Mon ikke fremtiden byder på endnu mere digitalisering - og det er vi helt klar til.