Med overenskomsten OK21 blev ledende overlæger til cheflæger, og der blev skabt et nyt lag af ledende overlæger, hvoraf nogle tidligere var speciale- eller uddannelsesansvarlige. Det skete bl.a. for at begrænse det stigende ledelsesspænd, der blev udviklet i takt med, at de kliniske afdelinger voksede i størrelse. Cheflægerne skulle være mere strategiske, og samtidig var der brug for aflastning af den voksende driftsopgave. Alt i alt betød det nye ledelsesopgaver, hvor de nye ledende overlæger har skullet vænne sig til at have flere og mere formelle ledelsesopgaver. 

Én af dem er Jakob Vasehus Schou, som i dag er ledende overlæge på afdelingen for kræftbehandling på Herlev og Gentofte Hospital. For ham var kulturchokket heldigvis ikke så stort, da afdeling for kræftbehandling i en del år haft en struktur med underafsnit og dertil hørende fagteamledere, der indgik i en tværfaglig ledelse. 

”Det var selvfølgelig en ændring at få ledelsesansvar, og i starten skulle jeg forholde sig til mange forskellige henvendelser og møder - også på de dage, hvor jeg så patienter,” fort​æller Jakob Vasehus Schou.

Jakob Vasehus Schou havde inden sin stilling som ny ledende overlæge siden 2020 fungeret som teamleder for den klinik, som han arbejder i og havde derfor allerede føling med vise ledelsesopgaver. 

”Da den nye struktur kom, var det naturligt, at en fagteamleder gik over i den nye ledende overlægestilling. Forskellen ved den nye ledelsesrolle består blandt andet i faglig ledelse - at sikre at de ressourcer, der er til rådighed, bruges bedst muligt til at løse behovet for patientbehandling samt at sikre patientforløb. Herunder overholdelse af kræftpakker og at patienten ser sin patientansvarlige læge ved vigtige ændringer i behandlingen,” forklarer Jakob Vasehus Schou og tilføjer: 

”En anden ændring er, at jeg samarbejder fast i en tværfaglig ledelse med den ledende lægesekretær og oversygeplejersken.”

Noget af det, som ofte er udfordrende for nye ledere, er at skabe balance, så både nye ledelsesopgaver og klinisk arbejde bliver løftet, i de tilfælde hvor klinisk arbejde indgår i lederjobbet. For Jakob Vasehus Schou er det et vigtigt parameter forsat at have opgaver inden for begge områder:

”Jeg bruger lidt over halvdelen af min arbejdstid på at se patienter og den resterende tid på ledelse og administrative opgaver. Jeg må indrømme, at det er svært at få tid nok til begge dele, men jo mere erfaring jeg får, desto bedre bliver balancen. For mig giver det arbejdsglæde at kunne kombinere klinisk arbejde og ledelse.” 

En anden ændring i hverdagen for Jakob Vasehus Schou var det tværfaglige samarbejde med andre faggrupper som lægesekretærer og sygeplejersker, og det har været en positiv oplevelse, som har givet nye erfaringer og perspektiver: 

”Det har været meget lærerigt, og jeg har fået en bredere forståelse af, hvordan den faglige sammenhængskraft fungerer med hensyn til patientforløbet. Erfaringen er, at det er godt givet ud at bruge tid til at lytte på kolleger, når de henvender sig. Gevinsten er, at jeg har fået en god fornemmelse for den enkelte medarbejder og alle bidrager positivt med noget forskelligt, så den samlede klinik kan fungere med øje for patientforløb og den faglige udvikling som gruppe.” 

Den formelle lederrolle som ledende overlæge har givet Jakob Vasehus Schou nye perspektiver og værktøjer. Derfor er hans bedste råd til andre klinikere som er nye i lederrollen at gå ind i det tværfaglige samarbejde og bruge de tilgængelige værktøjer til at skabe sig et bedre overblik: 

”Det er vigtigt at tage imod det tværfaglige samarbejde og få det op at køre med det samme. Jeg har desuden haft god glæde af at få overblik over, hvor meget og hvornår vores patienter kommer blandt andet ved hjælp af FLIS og SP. Vi ved godt, der er travlhed, men det er om at få konkretiseret, hvor skoen trykker. Det giver ideer til at kigge på strukturer og arbejdsgange, som kan hjælpe patienter og også os læger, så der kan være mere plads den faglige udvikling.”

For Jakob Vasehus Schou har det også haft stor betydning i rollen som ny ledende overlæge, at rammerne har været på plads både i forhold til ledelsesstrukturen i afdelingen og i forhold til hans eget mandat som leder.

”Jeg er privilegeret af at arbejde på en afdeling, hvor organisationsstrukturen med cheflæge og teamleder blev implementeret for år tilbage og er velfungerende med en klar opgavefordeling og kommunikation mellem afdelingsledelse og de forskellige klinikker. Som ny ledende overlæge er det vigtigt, at man definerer sine ansvarsområder og afstemmer, hvad ens mandat er,” siger Jakob Vasehus Schou.

Region Hovedstadens Ledelsesudviklingsprogram har produceret nedenstående video, som går tæt på to andre læger i ledelse: cheflæge på Afd. for Intensiv behandling af nyfødte og mindre børn på Rigshospitalet, Morten Breindahl og områdeansvarlig overlæge på Gynækologisk-Obstetrisk afd. på Nordsjællands Hospital, Astrid Ammendrup. 

​​