​I foråret 2024 kom Region Hovedstadens politikere med en plan. De ville oprette Hjertecenter Hovedstaden, hvor al specialeret invasiv behandling af hjertesygdomme (fx pacemakerbehandling, behandling af kransåreforkalkning og hjerterytmeforstyrrelser) blev samlet på to matrikler – Gentofte Hospital og Rigshospitalet – Blegdamsvej.

I første omgang betød det en fusion af afdelingerne på Rigshospitalet og Herlev og Gentofte Hospital. Senere kom patienter og personale fra Bispebjerg og Frederiksberg Hospital og Nordsjællands Hospital også til.

For sygeplejerskerne på Rigshospitalets Afdeling for Hjertesygdommes Kardiologiske Laboratorium betød det et valg. Ville man være på Blegdamsvej eller på Gentofte Hospital? Eller helst begge steder? For oversygeplejerske Kristina Høj Hansen og teamkoordinator Majbritt Rydahl Nielsen betød det en kæmpe ledelsesopgave, som skulle løses på ganske få måneder. 

Der kom aldrig drejebog

I slutning april 2024 kom nyheden. Politikerne i Region Hovedstaden lægger ændringer til Hospitalsplan 2025 i høring. Region Hovedstaden vil åbne fælles hjertecenter med en enhed på Rigshospitalet og en enhed på Gentofte-matriklen, som samarbejder og udvikles på tværs.

"Jeg tænkte: Der kommer nok en drejebog," fortæller Kristine Høj Hansen og fortsætter:

"Det gjorde der bare ikke. Så i virkeligheden har vi selv skullet opfinde drejebogen løbende. Vi asfalterede, mens vi kørte og lærte, mens vi arbejdede."

Men hvor starter man?     

"En fusion er en kompleks ting. Det er ikke noget, du kan gøre alene. Du er nødt til at sætte den sammen af nogle byggeklodser. Jeg er en byggeklods. Majbritt er en byggeklods. Og vi har hver vores forcer, men det er vigtigt, at man kan se, hvor de ligger, så man kan bruge dem rigtigt," forklarer Kristina Høj Hansen.

Uden en drejebog vendte Kristina Høj Hansen og Majbritt Rydahl Nielsen sig mod faglitteratur efter råd og vejledning.

"Det var meget klart og tydeligt, at det, vi som ledere var her for, var at bære personalet godt igennem en fusion, men også at få lavet nogle patientforløb, som gav mening, for vi fik jo kastet alting op i luften," siger Kristina Høj Hansen.   

'Det ved vi ikke' er også en viden

Involvering af medarbejderne blev en hjørnesten i Kristine Høj Hansens og Majbritt Rydahl Nielsens tilgang til arbejdet med fusionen. Derfor blev medarbejderne også lukket ind i processen på et meget tidligt tidspunkt, hvor fusionen faktisk slet ikke var endeligt politisk besluttet, men med en stram tidsplan var der ikke tid til at vente.

Den årlige temadag blev brugt som kickoff, hvor alle medarbejdere mødtes og fik mulighed for at snakke sammen. De to ledere havde fokus på at forberede personalegruppen til at være nysgerrige på nye kolleger og nye måder at gøre tingene på.

"Der var en masse ting, som vi ikke vidste på det tidspunkt. Men man behøver ikke at have alt fastlagt, når man begynder at trække personalet ind i beslutningerne. Bare det at få at vide 'Det ved vi ikke endnu, men det får vi styr på', giver også en ro.  Og det skal man også huske på, når man laver fusioner," siger Majbritt Rydahl Nielsen. 

Involver medarbejderne og give dem valg

En af udfordringerne ved fusionen var, at personalet skulle fordele sig på de to matrikler, og derfor på en måde var nye medarbejdere på Rigshospitalet, og så alligevel var det slet ikke som at onboarde en ny medarbejder på sædvanlig vis.

"Vi nedsatte en gruppe, der havde med onboarding at gøre i respekt for dem, der kom fra Gentofte, for de kan noget af det, vi også kan, men de kan det på en anden måde," forklarer Kristina Høj Hansen og tilføjer:

"Der var også flere forskellige grupper, der arbejdede med patientforløb, hvordan man skulle være vagtbærende, og hvordan de gerne ville håndtere de øgede åbningstider. Så personalet har været inddraget i at tage nogle beslutninger og faktisk fået et mandat til at prøve nogle ting af."

En af de hegnspæle, der var fastlagt på forhånd, var, at alle medarbejderne selv måtte bestemme, hvor de helst ville være – Blegdamsvej, Gentofte eller begge steder.

"Jeg tror faktisk, at det var en rigtig god løsning, for så var der ikke nogen, der blev tvunget til noget. Så var der selvfølgelig en deadline, hvor man ligesom skulle bekende kulør. Og på vores - Kristinas og min - side var det selvfølgelig ikke uden nerver," fortæller Majbritt Rydahl Nielsen og fortsætter:

"Men det var en af grupperne, der selv fandt frem til rammerne for, hvad det så krævede at være på begge matrikler i forhold til at sikre kompetencerne og den faglige kvalitet." 

Husk nærværet – også selvom det betyder, at du skal spise frokost 3 gange

"Det har selvfølgelig været lidt hårdt for medarbejderne at skulle lære nye mennesker at kende, nye arbejdsgange, arbejde med øgede åbningstider," konstaterer Kristina Høj Hansen samtidig med, at hun understreger, hvor gode personalet har været til at håndtere hele processen og til at give den skalle, når de nye løsninger skulle sættes i søen.

Derfor har hun også haft en stort fokus på være nærværende som leder både fysisk og i sin relation til medarbejderne.

"Jeg har prøvet at være her så meget som muligt. Nogle gange har jeg spist frokost tre gange, fordi jeg har siddet hos personalet. Man var simpelthen nødt til at være til stede som leder også for at mane røverhistorier som: 'Nu bliver jeg sagt op, og så skal jeg søge min egen stilling' i jorden," fortæller Kristina Høj Hansen, der også har taget nye værkstøjeri brug som leder i forbindelse med fusionen. Hun lavede et 1-1 værktøj sammen med oversygeplejersken på Gentofte som også inkluderede personlige detaljer:

"Når man er leder for så mange mennesker, så skal man finde ud af, hvad nærvær er. Nærvær er også at have kendskab til, hver enkelt medarbejder. Så jeg har simpelthen skrevet ind i værktøjet, hvad deres børn hedder, fordi lige pludselig, var jeg en leder, som ikke vidste, hvad mine medarbejderes børn hed. Og sådan en leder vil jeg ikke være."​ 

På vej mod et nyt fælles tredje

Det første år i Hjertecenter Hovedstaden har der været et stort fokus på at få driften op at køre, men nu begynder kulturen også at fylde noget.

"Vi skal stadig kigge på driften, men nu kommer der en kæmpe kulturbølge, som vi er nødt til at tage hånd om. Vi er lykkedes med  driftsdelen, men vi skal også være en succes på kulturdelen og arbejdsmiljødelen, og det er vi nu rigtig godt i gang med at lægge nogle processer for," siger Kristina Høj Hansen.

Og så skal man huske at give det tid.

"Man skal give medarbejderne tid og plads til at være i det, for det er jo en stor omvæltning. Så man kan ikke forvente, at den tid man selv bruger på at komme sig over alt det der, er sket i en fusion, er den samme andre bruger. For nogen tager det to måneder, og så er de videre. For andre tager det måske et halvt år, og det er i orden. Medarbejderne er jo enorm forskellige og bruger jo forskel tid på at finde sig tilrette," siger Majbritt Rydahl Nielsen.