Den 23. marts er der fællesmøde på Borgervænget. Den dengang konstituerede direktør i Center for IT og Medicoteknologi (CIMT), Mette Harbo skal op på ølkassen og fortælle samtlige 1150 medarbejdere, at centeret skal af med op imod 150 kolleger. Der skal udvikles mindre og implementeres mere i bund. Men omorganiseringen er også en del af en større dagsorden med et presset sundhedsvæsen, en stram regional økonomi og en vækst i udgifter til IT, som er endnu stejlere end til hospitalsdriften. Og det hænger ikke sammen.

”Noget af det, som vi lykkedes med, var, at det for langt de fleste var en plausibel forklaring, der gav mening. Nemlig at vores udgifter til IT stiger voldsomt samtidig med, at der ikke går en dag, hvor man i dagspressen ikke kan læse om et presset sundhedsvæsen. Det er en dagsorden, der er større end IT. Den kommunikation kan man godt forstå og forklare i et direktionslokale, men jeg synes faktisk, at vi er lykkedes med, at medarbejderne i ret stor udstrækning også anerkendte den,” fortæller Mette Harbo.

Når det er sagt, er der mange faser i en proces, som den CIMT har været igennem, der alle kræver noget forskelligt af ledelsen og dens evne til at kommunikere. 

”Vi indkaldte flere gange til fællesmøder for alle i CIMT. Vi er rigtig mange, og vi sidder geografisk spredt, så dialog er umuligt at gennemføre i det store fora. Ud over de store fællesmøder gennemførte vi hver gang en slags vandfaldsmodel, så alle umiddelbart efter fik samlet op i egne, mindre enheder. Her kunne der spørges, samles op og oversættes til ’Hvad betyder det for mig’. Det, at man får dialogen om, hvad betyder den besked så for mig, er supervigtigt både for den enkelte, men også for huset som en samlet enhed. Det mindsker rygtedannelser og misforståelser,” siger Mette Harbo og fortsætter: 

”For der skal være plads til både at græde og blive sur og også sige nogle grimme ting om ledelsen eller processen. Samtidig oplevede vi en enorm stor omsorg blandt kollegaerne til at rumme de forskellige relationer og støtte, lytte og bare være.” 

Da det stod klart, hvad det var for en opgave, som Mette Harbo og CIMT havde foran sig, blev der nedsat et lille team på fem ledere og medarbejdere, som på mange måder agerede som en taskforce. Og der var rigtig mange beslutninger og alle mulige spor at forholde sig til – et kommunikationsspor, et juraspor, et HR-spor og selvfølgelig et økonomispor, som skulle sikre, at de fik realiseret den nødvendige økonomiske besparelse.

 

”Vi havde nogle drøftelser om, hvor hurtigt vi turde involvere LMU. Den første rådgivning, som jeg fik, var, at det skulle jeg passe på med, for når først vi snakkede om det i LMU, så var det ude alle steder. Og det sov jeg lige på, og så kan jeg huske, at jeg tænkte: Det går ikke,” fortæller Mette Harbo og fortsætter: 

”Så derfor indkaldte vi LMU dagen efter, hvor jeg sagde: ’Nu skal I høre: Det er det her, der skal til at ske. Jeg har brug for jer rigtig meget. Og jeg har måske allermest brug for, at vi kan have en fortrolighed.’ Og det leverede de på helt sindssygt flot.” 

Derfor mener Mette Harbo også, at man som ledelse skal insistere på at arbejde med udgangspunkt i tillid, og at man også skal insistere på at agere efter den organisation, som man gerne vil have og ikke den, som man tror, at man sidder i. Inddragelsen af LMU tidligt i processen betød blandt andet, at frivillige aftrædelsesordninger kom på bordet og endte med at stå for en tredjedel af de medarbejdere, som CIMT skulle sige farvel til.  

I den forberedende fase tog Mette Harbo imod rigtig mange gode råd, men hun blev også bekræftet i, at hun som leder blev nødt til at være tro mod sig selv og sine egne overbevisninger: 

”Jeg går meget op i, at man skal være ordentlig. Og det er jo fint, men det kan godt blive lidt svært, når man skal fortælle folk, at de ikke længere er en del af holdet. Så hvordan får man afskediget på en ordentlig måde? Vi stod over for en proces, hvor vi skulle have udpeget 150 medarbejdere, der skulle prikkes. Den proces beder man nærmeste leder om. Men vi skulle også af med ni chefer. Og det med først at bede mine ledere om at sige hvilke medarbejdere, vi skulle fyre, for så bagefter at sige: I øvrigt er du selv fyret – det duede ikke i min bog.” 

Derfor valgte Mette Harbo at fortælle det til de ni berørte ledere, så snart hun vidste det, hvilket var flere uger inden, at processen reelt skulle køre. 

”Det krævede lidt mod, også fordi det potentielt kunne give bagslag med uro og rygter i organisationen, som var det sidste, vi havde brug for lige der. Heldigvis kvitterede de stort set allesammen utrolig positivt på håndteringen, og de fleste blev til det sidste og hjalp medarbejdere og organisationen videre i en super svær tid,” fortæller Mette Harbo og fortsætter:

”For mig var det et tegn på, at vi lykkedes med noget ordentlighed. Det man gerne vil have, at nogen gjorde mod en selv - det skal man holde fast i. Også selvom der er nogen, der siger, at sådan plejer man ikke at gøre. Det er en vigtig læring for mig også fremad i rollen som topchef.”

Onsdag og torsdag før påskeferien var der tomt ved skrivebordene på Borgervænget. Alle arbejdede hjemme, mens der blev sat navne på og holdt samtaler med de berørte medarbejdere.

”Jeg har aldrig selv prøvet at være med til sådan en masseafskedigelse før, men organisationen rykkede godt nok rigtig meget sammen. Og der er ingen tvivl om, at vores TR’ere og vores arbejdsmiljørepræsentanter var med til at lave en masse benarbejde ude på gangene. Vi blev meget mere et hold, der var med til at give forklaringerne og insistere på, at vi ville samarbejdet. Og i øvrigt også insistere på, at vi ville have en rigtig god organisation bagefter for de 1000 mennesker, der blev der,” fortæller Mette Harbo og fortsætter:

”De to efterfølgende måneder har vi haft henholdsvis otte og én opsigelse. Det er meget færre, end vi plejer at have i så stor en organisation. Så man kan sige, at organisationen – altså dem, der ikke var på vej ud – kvitterede i virkeligheden også med at tro på, at der bliver noget psykologisk tryghed tilbage.” 

Som ledelse ligger der en lang proces forud for de dage og uger, hvor det hele skete. I den akutte fase var alle fokuserede på opgaven, og det var det, man mødtes om og drøftede både organisatorisk, ledelsesmæssigt og kollegialt. Men det, som også sker, er, at man på et eller andet tidspunkt begynder at vende tilbage til hverdagen, og det gør man hurtigere, end den organisatoriske stabilitet er på plads, konstaterer Mette Harbo: 

”Tiden hjælper, men det er noget af det, som vi har fokus på ledelsesmæssigt. At vi i virkeligheden får stabiliseret den samlede organisation helt ud i alle kroge. Og der er vi ikke endnu. Så det der med at blive i det og fastholde også det ledelsesmæssige fokus meget længere, end der egentlig rigtig er plads til i kalenderen og på opgavelisten. Det er en udfordring. Altså nogen har jo mistet gode kollegaer. Nogen mangler simpelthen nogle kompetencer, som gør det svært for dem, der er tilbage. Og nogen synes, at de er endt et forkert sted. Men rigtig mange er heldigvis faldet rigtig fint på plads og fortsætter med at levere god IT til Region Hovedstaden.”

For Mette Harbo, der nu ikke længere er konstitueret i stillingen som centerdirektør i CIMT, har forløbet sat sig sine spor, udviklet hende som leder, men også bekræftet hende i nogle holdninger:

”Man skal virkelig bruge sig selv som leder, og mærke efter, hvad det er, man synes, der er rigtigt. Blandt andet det her med, om man har tillid til at lukke nogen ind tidligt. Og det må jeg sige: Det har været en god læring - særligt fordi det gik så godt, som det gjorde med fortroligheden og samarbejdet med LMU. Men der er ingen tvivl om, at du jo ikke bliver så ekstremt udfordret i dine ledelsesstandpunkter sådan en almindelig onsdag, som man gør i en proces som den her.”

Derfor er hendes bedste råd til andre, som står over for svære omstruktureringer også at bruge involvering som et værktøj til at styrke fortællinger og beslutninger og til at bære kulturen videre. 

”Find ud af, hvem der hjælper dig i organisationen. Og det er både ledelse, men det er også andre stærke ressourcer. Vi brugte jo TR og arbejdsmiljørepræsentanterne, men du kan også have teamkoordinatorer eller andre uden personaleansvar. Så det der med at kigge rundt i sin organisation på forhånd og få identificeret nogle af dem, som kan være med til at facilitere, at organisationskulturen ikke går i stykker, men bliver båret videre. Det er ikke kun topledelsens opgave at få sin organisation igennem det. Det er i høj grad en samlet organisations indsats, der skal til.”

​