Hvad nu hvis medarbejderne selv fordelte opgaverne, selv styrede møder, selv onboardede nye kolleger? Skal ledelsen så bare hyre, fyre og drikke kaffe? Langt fra siger Ditte Toft Thygesen og Simon Schytte-Hansen, der er afdelingsledere på Klinisk Farmaceutisk Service på Rigshospitalet, der er i dag organiseret i tre selvorganiserende teams.
Nye opgaver og ydelser betød en forøget kompleksitet, som gjorde, at der var behov for at organisere sig på en ny måde. Hvert team sidder nu sammen i eget storrumskontor og er ikke længere opdelt efter faggruppe. Den beslutning var ikke lige populær blandt alle, men med tiden oplevede medarbejderne, at selvom der var noget, de mistede ved ikke at sidde alle fagfæller samlet, så vandt de også noget på fagdiversiteten i de nye teams.
Hvad organiserer et selvorganiserende team egentlig?
"Selvorganiserende teams er selv med til at styre ret meget af hverdagen. Hvem løser hvad, hvis en kollega er syg. Få planlagt ferie. Få afholdt løbende møder og skrevet referater. Modtage nye medarbejdere i teamet. Nogle af de opgaver, som tidligere har ligget hos os som ledere," forklarer Simon Schytte-Hansen og tilføjer:
"Og så har vi lavet nogle rollefordelinger, som kører på skrift. Så der er ikke kun én eller to, der sidder med et skema til ferieplanlægning. Det skal de alle sammen igennem."
På den måde står medarbejderne for rigtig meget af det praktiske i at få hverdagen til at glide og få opgaverne løst. I første omgang har Simon Schytte-Hansen og Ditte Toft Thygesen valgt at lægge fokus her. Det er selvorganiserende, mere end det er selvledende. Og for nogle medarbejdere er det da også rigeligt at forholde sig til.
"Det kan jo også være meget rart, at der er én, der siger til dig: 'Værsgo, her er opgaven, løs den'. Det kan også være lidt faggruppe-bestemt, hvem der trives med selv at planlægge og have indflydelse på hvilke opgaver, man har. Hvor andre er skolet lidt mere til, at man har noget meget fast at forholde sig til," siger Ditte Toft Thygesen og fortsætter:
"De efterspørger rigtig meget en lederbeslutning. Vores ide er egentlig, at de skal lære selv at træffe dem. Men det kan bare være rigtig svært for nogen."
Mere coaching mindre delegering
Når medarbejderne selv skal fordele og prioritere opgaverne, har de ikke brug for mindre ledelse, tværtimod.
"Hvad skal prioriteres som nummer 1,2,3? Det har der jo tidligere været en leder med inde over, og nu siger vi, at det skal de selv have en holdning til. De skal selv finde ud af det sammen i temaet. Det kan godt give nogle udfordringer, og her skal vi også vænne os til mere at være en slags coach. Det er altså noget andet at skulle guide dem - uden helt at sige hvordan vi mener, det skal være," siger Simon Schytte-Hansen med et smil.
"Vi har jo stadigvæk ledelsesretten, hvis vi synes, at det går i en helt forkert retning. Men det er jo også en del af det, at man skal give lidt slip på nogle ting. Man kan jo godt byde ind og sige: 'Har I overvejet det her'. Men hvis de beslutter, at de gerne vil gøre det på den her måde, så skal de jo sådan set have lov til at prøve det af," siger Ditte Toft Thygesen.
Men fordi medarbejderne står for meget af koordineringen, er der kommet mere fokus på den enkelte medarbejder for Simon Schytte-Hansen og Ditte Toft Thygesen.
"Det har givet plads til mere ledelse, fordi vi er sluppet fri af de mere administrative ting. Så på den måde giver det virkelig god mening. Nu kan man i højere grad have en dialog og hjælpe dem videre. Man har også mulighed for at komme lidt tættere på. Den enkelte medarbejder kunne godt forsvinde i flokken. Det gør de ikke nu," siger Ditte Toft Thygesen.
Meget mere dialog
"Vores budskab til medarbejderne var jo fra starten, at de med selvorganiserende teams ville få mere indflydelse på egne opgaver og hverdag. Og det her med at have indflydelse og medbestemmelse skulle jo egentlig give større arbejdsglæde og mere motivation. Det er der måske også meget, der viser, men der er også noget, der taler lidt i mod," konstaterer Ditte Toft Thygesen.
Noget af det, som i dag særligt udfordrer, er medarbejdernes retfærdighedsfølelse.
"Noget af det, som kan volde konflikter i sådan en gruppe, er jo, hvis der er nogen, der ikke præsterer. Og det er jo virkelig svært at skulle håndtere som kolleger. Men det er også der, hvor jeg tænker, at man også kan flytte og udvikle medarbejderne over tid. Vi skal lære også at sige de ting der kan være svært," siger Ditte Toft Thygesen. Og tilføjer:
"Retfærdighed og retfærdighed i opgavefordelingen fylder rigtig meget for mange. Så det der med i hvert fald at forstå, hvis nogen skal bruge ekstra tid eller være væk fra driften - hvad går det ud på og hvorfor det? Det har man brug for at forstå"
Tro på det! Og hav tålmodighed
Efter 3 år er Ditte Toft Thygesen og Simon Schytte-Hansen glade for, at de holdt ud, når det var vanskeligt og ikke lod sig friste til bare at gå tilbage til sådan, som det var før.
"Hvis du spurgte alle vores medarbejdere nu, så er der ikke nogen, der kunne forestille sig at gå tilbage, men der er stadigvæk hele tiden arbejde i, at de skal samarbejde. Det er en kæmpe omvæltning, så det ville være mærkeligt, hvis de alle sammen bare havde sagt: 'Fed ide lad os gøre det'," siger Ditte Toft Thygesen og tilføjer:
"Men jeg tror, det der har overrasket mig mest, er, hvor lang tid det egentlig er taget, før vi er kommet hertil. Der er nok gået i hvert fald det meste af 2 år med at finde sig til rette."
Simon Schytte Hansen supplerer:
"Jeg tænker, det vigtigste har været tålmodighed. Og så skal man tro på den beslutning, man har taget. Specielt i de perioder, hvor man synes, det har været tungt, og der har været nogle af de her konflikter. Og så det her med at være åben omkring, at vi ikke har svar på alt, fordi der er så mange ting, man ikke kan forudse."
De to afdelingsledere indrømmer også, at de - før de startede – overvejede, om de mon blev overflødige.
"Der var sådan lidt en tanke om: 'Hvad skal vi så lave?' Men det skal man ikke være så bekymret for," konkluderer Simon Schytte-Hansen.