Forleden fortalte en deltager på den tværfaglige morgenkonference, at han havde glemt at måle et barns blodsukker, inden det blev overflyttet til afdelingen. Ved ankomst havde det vist sig, at blodsukkeret var for lavt. 

Ledende oversygeplejerske på Rigshospitalets Neonatalafdeling, Sanne Allermann Beck, nævner episoden, fordi den efter hendes mening bidrog til åbenhed og selvreflektion i gruppen. Og fordi den ikke ville have fundet sted for bare et par år siden. 

Dengang var både læger og sygeplejersker meget mere varsomme med at blotte deres uvidenhed – for slet ikke at tale om fejl – overfor hinanden. 

Men siden da er der sket rigtig meget med den tværfaglige forståelse og dialog – og med trivslen i det hele taget, siger Sanne Allermann Beck:

-Der er skabt et ”vi”, og en langt større grad af psykologisk tryghed – blandt andet ved hjælp af reorganisering og implementering af forskellige feedbackteknikker, fortæller hun og nævner, at det er ledende overlæge Morten Breindahl, der sammen med den tidligere oversygeplejerske har stået i spidsen for udviklingen.

Spørger man Morten Breindahl om, hvor afdelingen kom fra, og hvor den er i dag, starter han ved begyndelsen: 

-Nogle gange kan omgangsformer jo bare blive til hverdag - også selvom de ikke er de mest hensigtsmæssige. Det var det, der var sket for os. Men jeg kunne først rigtig se det, da jeg efter et arbejdsophold i Sverige vendte tilbage til afdelingen. Da stod det til gengæld meget klart for mig, at der var ting, vi burde adressere.

Morten Breindahl peger specifikt på trivselsproblemer, silotænkning og et mangelfuldt samarbejde mellem læger og sygeplejersker som de største udfordringer, som han og oversygeplejersken besluttede sig for at arbejde med.

Første skridt var at analysere situationen – bl.a. ved at interviewe en betydelig del af afdelingens 200 medarbejdere samt rådføre sig med interne og eksterne samarbejdspartnere. 

Det var en øjenåbner, fortæller han:

-Der blev talt rigtig meget om ”dem” og ”os”, og om en mangelfuld tværfaglig dialog. Derfor var vi egentlig heller ikke i tvivl om, at en bedre feedbackkultur, større transparens og en mindre hierarkisk organisering var vejen frem.

For ikke at stå helt alene med udfordringen greb Morten Breindahl fat i Rigshospitalets Forbedringsafdeling, hvor man var enig i både diagnosen og i, at en bedre feedbackkultur var en vigtig del af medicinen. 

Af samme grund blev det besluttet at gennemføre et todages internatkursus, hvor medarbejdere fra Forbedringsafdelingen og en ekstern ekspert skulle undervise i forskellige feedbackteknikker. I alt blev 50 nøglemedarbejdere, mellemledere og ledere blandt læger og sygeplejersker udvalgt som deltagere.

Men det var langt fra alle, der synes, det var en god ide. Særligt lægerne var skeptiske:

-Der var godt nok en erkendelse af, at vi som afdeling havde nogle udfordringer med hensyn til det tværfaglige. Men det var langt fra alle, der kunne se pointen i, at ”højt uddannede vidensarbejdere skulle på skolebænken for at lære at tale mere konstruktivt med hinanden”. 

-Hvad var det nu for noget, og hvor var evidensen? Den slags spørgsmål blev vi bombarderet med, smiler Morten Breindahl, der ikke så andre muligheder end at gøre kurset obligatorisk.

-Som ledere var vi nødt til at skrue tommelskruerne lidt på og gennemtvinge forløbet. Vi indgik dog det kompromis, at vi lavede tre kurser – et for lægerne, et for sygeplejerskerne og et for sygeplejeledergruppen. 

-På den måde blev det lidt mindre skræmmende at deltage i, siger han og erkender, at han flere gange under de ophedede diskussioner frygtede at indkassere et mistillidsvotum fra sine medarbejdere.

Trods det insisterede han og oversygeplejersken på kurset og på, at feedback-værktøjerne efterfølgende skulle anvendes. 

Helt konkret blev de sidste 5 – 10 minutter af alle møder afsat til feedback og evaluering. Hvad havde fungeret, og hvad havde ikke fungeret for deltagerne under mødet? Feedback blev også gjort obligatorisk ved vagtoverlevering samt i arbejdsmiljøgruppen og i ledelsesgruppen. Dog til at begynde med kun indenfor de enkelte faggrupper. 

Og medarbejderne efterlevede det i store træk – måske fordi Morten Breindahl og oversygeplejersken var pinligt bevidste om, at de selv skulle gå foran med et godt eksempel. 

De besluttede f.eks. at dele kontor for at understrege vigtigheden af den tværfaglige dialog. Men det var langt fra det eneste:

-Vi efterspurgte hele tiden feedback på vores egen ageren, og når vi fik den – og det gjorde vi i store mængder – så forsvarede vi os ikke, men sagde ”tak”. Præcis som Forbedringsafdelingen havde instrueret os i. 

-Samtidig tydeliggjorde vi i vores handlinger, at den feedback, vi fik, ikke bare blev hørt, men også anvendt til konkrete refleksioner hos os selv, og til ændringer i vores beslutninger. Jeg tror, det fik flere til at indse det store potentiale, der ligger i feedback, siger Morten Breindahl. 

Og at potentialet er blevet forvandlet til konkrete resultater, kan man forvisse sig om ved at tage et kik i den seneste TrivselOP-måling. 

Ud over at den er blevet forsynet med spørgsmål om feedback, viser den nemlig også, at der i dag er markant flere, der befinder sig godt på arbejdspladsen.

På den baggrund tøver Morten Breindahl ikke med at kalde forløbet for en succes:

-Jeg synes i al beskedenhed, at vi har opnået meget ved hjælp af feedback, og i det hele taget med den reorganisering, vi har været igennem. Helt grundlæggende har det jo handlet om at opbygge en større psykologisk tryghed, så man tør tale åbent om sine svagheder, uvidenhed og fejl, uden at man skal frygte at blive nedgjort eller set skævt til. Det er hele forudsætningen for en fælles læringskultur, og dermed altafgørende på en højt specialiseret intensivafdeling, lyder det.

Siden november sidste år har Sanne Allermann Beck været Morten Breindahls faste makker i feedbackforløbet. Og som ledende oversygeplejerske er hun heller ikke i tvivl om, at det var den rette vej at gå – også selvom man ikke er i mål endnu:

-I dag har vi som sagt forskellige faggrupper, der overfor hinanden erkender, at der er ting, der er svære. Det havde vi ikke før, og det, synes jeg, siger det hele, siger hun og peger på, at den positive udvikling er selvforstærkende:

-Man tænker jo, at hvis han eller hun kan, så kan jeg også. Og så er man pludselig i gang med at opbygge en ny kultur, hvor det ikke handler om at dække over egen uvidenhed, men om at blive klogere sammen. Det kommer ikke bare medarbejderne og afdelingen til gode, men i sidste ende selvfølgelig også patienterne, lyder det.

I dag er der ikke længere de samme krav til, at medarbejderne skal give og modtage feedback i bestemte situationer. Men det betyder ikke, at der ikke gives feedback – snarere tværtimod, siger Morten Breindahl:

-I de fleste sammenhænge er der ikke længere krav om feedback, men medarbejderne er faktisk fortsat med at gøre det. Dertil kommer, at feedbacken nu også gives på tværs af faggrænser, og ikke kun internt blandt fagfæller, siger han og fortæller, at de positive erfaringer har givet afdelingen mod på endnu mere:

-Der er faktisk skabt så stor en interesse og efterspørgsel på feedback, at vi har besluttet at tage skridtet fuldt ud. Helt konkret vil vi sende alle 200 medarbejdere inklusive bioanalytikere og assistenter på kursus. Og denne gang bliver det et tværfagligt kursus, hvor de forskellige faggrupper kommer til at sidde side om side, smiler Morten Breindahl.