Af Frank Ulstrup
Jo mere vi ved om, hvad der fungerer og ikke fungerer for vores kolleger i konkrete samarbejdssituationer - jo større er sandsynligheden for, at vi kan opnå et godt og frugtbart samarbejde.
Det er selve logikken bag de feedback-værktøjer, som praktiseres flere og flere steder, og som endnu flere af Region Hovedstadens afdelinger med fordel kan arbejde med.
Det mener i hvert fald Morten Westerbjerg Andersen, der, som chef for arbejdsmiljø og ledelsesudvikling i Rigshospitalets Forbedringsafdeling, underviser og rådgiver ledergrupper og arbejdsfællesskaber på Rigshospitalet i arbejdet med den gode feedbackkultur.
Vær tilbageholden med pyt-knappen
Han advarer mod det, han kalder overdrevent brug af 'pyt-knappen':
-Vi bilder os ind, at vi skal trykke på pyt-knappen, når vi i en arbejdssituation bliver lidt sure eller føler os stødt på manchetterne. Men det er oftest en rigtig dårlig ide, der resulterer i ringere opgaveløsning og i, at vores følelser hober sig op og på sigt skaber gnidninger i samarbejdet.
I den forbindelse peger Morten Westerbjerg Andersen på, at vi faktisk hele tiden giver hinanden feedback. Den afgørende forskel er, om den er direkte eller indirekte:
-Den indirekte er for eksempel kropssprog og toneleje, som vi langt hen ad vejen tror, andre kan afkode. Men det kan de som regel ikke, og det ender ofte med misforståelser. Resultatet er, at vi går glip af informationer, og måske begynder vi ovenikøbet at tale om vores kolleger og ledere i krogene.
Man skal spørge først
Morten Westerbjerg Andersen pointerer, at målet med at udveksle feedback er at styrke samarbejdet.
Og i den forbindelse er det ikke den formelle udformning af feedbacken, der er afgørende. Dog er der en række velafprøvede formuleringer, som man med fordel kan anvende, siger han.
Det kan f.eks. være formuleringen: ”Jeg har noget feedback til dig. Har du lyst til at høre det?”
Og det skal forstås som et reelt spørgsmål, understreger Morten Westerbjerg Andersen, for hvis modtageren ikke er klar, er det spild af tid for begge parter.
Takker modtageren ja til feedbacken, kan man følge op med formuleringen: ”Det fungerede ikke for mig at du…” – eller modsat: ”Det fungerede for mig at du…”
-Her er formuleringen ”for mig” afgørende vigtig, fordi feedbacken er subjektiv, siger Morten Westerbjerg Andersen og fortsætter:
-Det afgørende er, at modtageren bliver bekendt med, hvordan hans eller hendes ageren i en konkret situation bliver modtaget og tolket af omgivelserne. Så det er kun den aktuelle situation, der er interessant, og ikke hvad feedback-modtageren har gjort ”tidligere”, ”ofte” eller ”altid”, siger han og peger på en faldgrube:
-Modtageren kan være fristet til at forklare og forsvare sig, men det skal man undgå. Man behøver jo ikke være enig i feedbacken - det primære er at forstå, hvordan den anden kunne opfatte det sådan. Man siger heller ikke ”tak”, fordi man er enig. Men ”tak fordi du delte det med mig”.
Frygt er den største barriere
Ifølge Morten Westerbjerg Andersen kan feedback efter ovenstående formel være en grænseoverskridende oplevelse for mange. Men nervøsiteten aftager, når man først er kommet i gang, lover han:
-Vi er som regel ikke bange for at modtage negativ feedback. Det, der skræmmer os, er derimod at være den, der skal give den. For hvad tænker den anden, og går man nu i for små sko og så videre? Der kan opstå alle mulige tanker, siger han og peger på et kneb, som ledere kan bruge for at fremme processen:
-Det bliver meget lettere for medarbejderne, hvis ledelsen systematiserer processen, så det i en række situationer – for eksempel efter stuegang – er obligatorisk at give feedback. På den måde er det mindre ”farligt”, fordi chefen jo har sagt, at man skal. Det kan være en udmærket vej frem, lyder det.
Styrker psykologisk tryghed
Men selvom feedback, med Morten Westerbjerg Andersens ord, er et fantastisk værktøj, kan det naturligvis ikke erstatte hverken dialog, sparring eller læringsdrøftelser. Feedback er udelukkende et supplement – men et supplement, der kan styrke samarbejdet om patienterne betragteligt, siger han:
-Hvis det gribes rigtigt an, er det et værktøj, der ikke bare styrker samarbejdet, men også tilliden og den psykologiske tryghed. Hvis alle udtrykker sig klart og ærligt, behøver man jo ikke være bange for, at der for eksempel bliver talt om én i krogene. Det betyder en hel del for os som mennesker, og ikke mindst for os som medarbejdere på en stor arbejdsplads.
Altid positivt – også når det er negativt
I sin undervisning spørger Morten Westerbjerg Andersen ofte, om medarbejderne hellere ville have været en given negativ feedback foruden.
Svaret er næsten altid enslydende:
-De svarer næsten altid nej – også selvom det gjorde ret ondt at modtage. Og det er jo fordi, det altid er værdifuldt for os at vide, hvad der sker i de andres hoveder. Derfor er det heller ikke helt forkert at sige, at feedback altid er positiv – også selvom den vedrører ting, der ikke fungerer. Man kan altid få noget ud af det, lyder det.
Ledelsen skal drive det og være rollemodel
Som Morten Westerbjerg Andersen tidligere har nævnt, er der ingen autoriseret og ”rigtig” måde at praktisere feedback på. Så længe man får indsigt i kollegernes reaktioner, og feedbacken ikke ender i forsvarstaler og diskussion, er man nået langt.
Men der er andre forudsætninger for et vellykket feedbackprojekt - og de er ikke til diskussion:
-Betingelsen er, at der skal være en klar implementeringsdel, og at ledelsen går 100 procent ind i forløbet. Hvis feedback ikke bliver en naturlig del af de daglige rutiner, bliver det blot til hensigtserklæringer.
-Derud over er det vigtigt, at lederne selv udveksler feedback, og er indstillede på at være rollemodeller og efterspørger feedback på deres egen ageren. Og så skal lederne selvfølgelig vise, at feedbacken er værdsat, når den kommer.
Det sidste er lettere sagt end gjort, men det er anstrengelserne værd, siger Morten Westerbjerg Andersen:
-Som leder går man jo glip af ufattelig meget, hvis man ikke får feedback fra sine medarbejdere. Både i forhold til den daglige drift, men også i forhold til at udvikle sig som leder. Det er guld værd, og bestemt ikke noget, jeg selv ville undvære, lyder det.