Af Laura Weber
Hvordan bruger vi hinanden bedst som ledere i en travl hverdag og udnytter hinandens kompetencer, selvom vi kommer fra forskellige faggrupper?
På Center for Kræft og Organsygdomme (CKO) på Rigshospitalet oplevede ledelsen en svækket sammenhængskraft blandt medarbejderne. Da centret blev dannet i 2019 som en fusion mellem Abdominal- og Finsenscentret, ændrede arbejdspladsen markant størrelse. En af udfordringerne var søjleopdeling i stedet for samarbejde.
”Vi savnede en sammenhæng i hele ledelseskæden. Førstelinjelederne er på mange måder vores vigtigste ledere, fordi det er dem, patienterne og de øvrige medarbejdere møder i dagligdagen. Der var store forventninger til deres samarbejde, men ingen systematik eller fælles sprog. Det ville vi gerne ændre,” forklarer Mette Rosendal Darmer, Centervicedirektør.
Makkerpar på tværs
En af løsningerne på at finde sammenhængskraften og styrke samarbejdet mellem førstelinjelederne blev at sende en stor gruppe afsted på et skræddersyet ledelsesudviklingsforløb, hvor de aktivt skulle arbejde sammen i makkerpar.
To af de førstelinjeledere, der deltog i første hold, er overlæge på Afdeling for Urinvejskirurgi, Mikael Aagaard, og oversygeplejerske samme sted, Malene Rostock Grønlund. Selvom de to har arbejdet sammen side om side i flere år, er det først efter kurset, at de er begyndt at bruge hinanden aktivt som sparringspartnere.
”Vi bruger hinanden meget aktivt i hverdagen og taler sammen om tingene, når de opstår. Selvom jeg ikke har personaleansvar, kan vi sagtens være et makkerpar, der sammen varetager ledelsen af et team og støtter op om hinanden. På den måde arbejder vi langt mere tværfagligt i stedet for søjleopdelt,” forklarer Mikael Aagaard.
En fælles retning
Undervisningen på forløbet er tilrettelagt efter deltagernes behov, og ifølge ledelseskonsulent Lise Billund fra Forbedringsafdelingen på Rigshospitalet har fokus udover det tværfaglige samarbejde også været omkring den gode samtale, og hvordan man takler kulturforandringer sammen som makkerpar.
”Det er svært for en oversygeplejerske med formelt ledelsesansvar at understøtte en kulturforandring, hvis hun ikke har sin lægefaglige leder med. Vi kan ikke tage for givet, at alle samtaler i organisationen er befordrende for, at vi leder sammen. Det kræver, at vi dygtiggør os i samtalen, ellers ender vi med en ’dem og os ’-tilgang,” forklarer hun.
Et af de fokusområder, som oversygeplejerske Malene Rostock Grønlund og overlæge Mikael Aagaard har haft for deres team, er fællesskabet. Under forløbet satte de fokus på teamarbejde. Det betød blandt andet, at de inviterede medarbejderne ind til en 1:1-snak og spurgte den enkelte, hvordan man bedst bruger kollegaerne i afdelingen og spiller hinanden gode, så man ender med en følelse af at være det bedste team.
”Der er ingen tvivl om, at vores makkerskab har skabt positive ændringer i hele teamet. Fællesskabet er blevet stærkere, og tonen er blevet bedre, hvilket var nogle af vores delmål. Vi har brugt forløbet til at se, hvilke værktøjer og input vi kan få fra hinanden, og hvordan vi sammen kan ændre nogle af de ting, der sker i teamet. Det har været rigtig godt,” forklarer Malene Rostock Grønlund.
En del af en moderne arbejdsplads
Trygge rum og bedre sammenhold har været et afgørende output for CKO’s ledelse, da de besluttede at sende førstelinjelederne afsted på makkerpar-forløbet. 80 % af lederne har allerede deltaget, og det har skabt et fælles sprog i centret. Det har ikke kun gjort tilliden større til den nærmeste makker, det kan også mærkes på lederne imellem, at de er kommet hinanden tættere.
”Vi har brug for, at etikken er i orden, og at vi taler med hinanden på vores arbejdsplads. I CKO oplever vi mange svære patientforløb, og det er der ikke andre, der rigtigt forstår ud over kollegaerne. Det er vores opgave som centerledelse at skabe et rum, hvor kollegaer og ledere kan dele udfordringer med hinanden, så vi sikrer, at vi giver de bedste forløb for patienterne,” forklarer centervicedirektør Mette Rosendal Darmer.
Det kan være svært i en travl hverdag at prioritere at sende så stor en del af medarbejderne på kursus. Men det har været en beslutning, der har betalt sig selv tilbage.
”Vi oplever nu, at flere læger interesserer sig for ledelse, og at de rækker ud til hinanden, så det ikke bliver søjleopdelt. Det gør, at vi er mere håbefulde for fremtiden. Alternativet er meget gammeldags, og det er ikke det, der gør det attraktivt for en ung leder at gå på arbejde.”
Centerledelsen i den varme stol
Det var ikke kun førstelinjelederne, der var i centrum på kursusdagene. Det har også været vigtigt for centerledelsen at spille en aktiv rolle, hvilket har været en afgørende brik i det succesfulde forløb med ledelse i makkerpar, forklarer ledelseskonsulent Lise Billund.
”Hvis tværfaglig ledelse skal være en succes, skal den øverste ledelse reelt efterspørge det og understøtte det. Det tværfaglige ledelsesmakkerpar skal mærke, at det forventes, at de leverer sammen – og ikke kun hver for sig,” forklarer hun.
En af forløbsdagene var tilrettelagt, så centerledelsen i form af Mette Rosendal Darmer og Christian Worm deltog i en såkaldt fish-bowl-seance. Her havde alle deltagere forberedt kritiske spørgsmål til ledelsen. Det handlede blandt andet om sygeplejerskemangel og manglende gennemsigtighed fra ledelsen.
”Det var en god oplevelse. Christian og jeg er erfarne ledere, vi ved, at vi ikke kan gå ind i alting, for det er langt fra alting, vi kan ændre. Men vi har nok glemt at være gennemsigtige i forhold til de overvejelser. Ligeledes er det vigtigt, at vi er åbne omkring vores egne fejltagelser som ledere, det gør det os mere nærværende. Vi tror, at det gør det nemmere for førstelinjelederne, at de ved, at også vi begår fejl. Nu stiller de krav til ledelsen på en helt anden måde, og det skaber bedre løsninger,” forklarer Mette Rosendal Darmer.
At finde tid i en travl hverdag
Hvor det var nemt at finde roen på kursusdagene til at skabe et fortroligt rum, kan det være sværere i en travl hverdag, forklarer makkerparret Mikael Aagaard og Malene Rostock Grønlund.
Lige efter forløbet var de klar til at implementere mange nye tiltag, men i en omskiftelig hverdag hvor patienternes tilstand kan ændre sig på fem minutter, kræver det prioritering at sætte tid af til fælles tid og udvikling.
”Det er lettere at gå til Mikael nu, end det var tidligere og tale lige ud af posen, og det har helt sikkert lettet vores arbejdsgang markant. Vi kan sige ting til hinanden og være ærlige og samtidig signalere til medarbejderne, at vi er fælles om beslutningerne,” forklarer Malene Rostock Grønlund.
Det tager tid at få inkorporeret et nyt, aktivt samarbejde som en selvfølgelighed i hverdagen, og de to skal stadig huske at holde hinanden op på at prioritere det, men det er indsatsen værd.
”Ledelse i makkerpar er en god måde at skabe sammenhæng og tværfaglighed på, og i et presset sundhedsvæsen er det vigtigere end nogensinde før. Der kommer ikke noget godt ud af, hvis vi bare stiller os på barrikaderne og råber ad hinanden, det har vi ikke råd til. Vi skal i stedet bakke op om hinanden og få en bedre forståelse for hinanden,” slutter Mikael Aagaard.