​

I 2022 satte Nordsjællands Hospital gang i et omfattende 3-årigt ledelsesudviklingsprogram for alle hospitalets 240 ledere. Beslutningen udsprang af et resultat i den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser (LUP) i 2020, hvor der var plads til forbedring. Ikke fordi patienterne ikke fik den operation eller behandling de skulle. Det var det her med imødekommenhed og involvering af patienterne, der manglede.

Derfor besluttede hospitalsledelsen at løfte den samlede patientoplevelse ved i første omgang at klæde alle deres ledere på til mere patientinddragelse og bedre service med uddannelse og implementering af forbedringsprojekter. I 2023 blev der arbejdet med medarbejdertrivslen, og i 2024 er lederne sendt på uddannelsesforløb i digital transformation på Roskilde Universitet (RUC).

"Det vi har lært gennem de nu to forløb, der er afsluttede, er, at når vi løfter kompetencerne på samme tid på hospitalet og i alle ledelseslag, og modtager den samme undervisning, så giver det et meget større fokus og meget mere gennemslagskraft," forklarer hospitalsdirektør Bente Ourø Rørth og fortsætter:

"For mig og for Nordsjællands Hospital så er det her med at gå i takt på en fælles ny viden, erhverve sig nye kompetencer, samtidig med krav om, at nu implementerer vi det, og vi følger op. Det tror jeg, er det, der har rykket os. Både på patienttilfredsheden, men også på personaletrivslen." 

Patienttilfredshed handler også om digitale muligheder

Det tredje og sidste forløb i ledelsesudviklingsprogrammet på Nordsjællands Hospital handler om digitalisering og digital transformation.

"Grunden til, at vi har sat digitalisering på, er simpelthen, fordi vi tænker, at hvis vi kan bruge de mange digitale muligheder og redskaber mere optimalt, så vil vi frigøre ressourcer hos personalet til nogle andre opgaver. Og så oplever vi også, at borgerne og patienterne efterlyser mere digitalisering," siger Bente Ourø Rørth og tilføjer:

"Vi har også den antagelse, at lederne har brug for at blive klædt på til det, der hedder digital transformation. Det her med hvordan vi tager et digitalt værktøj og bruger det til at transformere en opgave, som vi i dag løser ved et fysisk møde, men som måske kan løses på en anden måde digitalt. Fordi det, vi fandt ud af, var: Værktøjerne findes!"

I forbindelse med forberedelserne af ledelsesudviklingsforløbet i digital transformation fik Nordsjællands Hospital udarbejdet et katalog, hvor de beskrev alt det, der allerede findes i Sundhedsplatformen, men som faktisk ikke altid bliver brugt.

Derfor handler forløbet ikke om at finde på nye digitale løsninger eller platforme. Det går i stedet ud på at lære, hvordan man udarbejder en strategi for sin digitale transformation, hvordan designer man den, når man skal i gang med at implementere og hvilke opgaver, der egner sig til at blive digitaliseret. Og så gå hjem og implementere det. 

Uddannelse med ECTS-point på højkant

Med det tredje forløb i digitalisering laver ledelsesudviklingsprogrammet også et formmæssigt sceneskift fra selv at stykke et ledelsesudviklingsprogram sammen til at få Roskilde Universitet til at drive forløbet.

"Det har været en kæmpe øjenåbner for mig, at når du skal uddanne sundhedsfaglige ledere, som selv er udannet med enten lange eller mellemlange uddannelser, så skal de møde uddannelse på evidensbaseret forskningsniveau. Og den her videreuddannelse, de nu får fra Roskilde Universitet, den er på masterniveau, og de får ECTS-point, hvis de gennemfører," fortæller Bente Ourø Rørth.

Hun understreger, at de to første forløb, som blev faciliteret af konsulenter, også har været gode, men måske har handlet mere om adfærd. Denne gang er der tale om at uddanne i ny faglig viden, og her har det været en stor fordel at samarbejde med en uddannelsesinstitution. 

Lederudvikling fremfor projektarbejde

Cheflæge Signe Perlman fra Gynækologisk Obstetrisk Afdeling er en af de 240 ledere som har deltaget i ledelsesudviklingsprogrammet.

"Jeg synes, at det har været spændende at arbejde med fælles indsatser, som var mere end bare projektarbejde. Det handlede om lederudvikling. Det var det gennemgående tema, og det gør jo, at en hel ledergruppe også bliver aktive medspillere ind i at være med til at udvikle hospitalet."

Men Signe Perlman understreger også, at selvom ledelsesudviklingsprogrammet har været givende, så er det at uddanne samtlige ledere ikke noget, man bare lige gør.

"Det er en anderledes tilgang. Og det er klart, at det også har været udfordrende og tidskrævende i en travl hverdag. Det er selvfølgelig noget, der er kommet oveni, ved siden af alt det andet. Så det har jo krævet benhård prioritering," siger Signe Perlman og tilføjer:

"Men det har været en klar prioritering, at man har villet lederudvikle et helt hospitals ledere, og det tror jeg har givet et fælles fokus og en fælles forståelse af nogle dagsordener, som ikke bare går på den helt konkrete løsning, men simpelthen på at være fælles om at gå i en retning." 

Mellemledere i front på digitale muligheder

Patienttilfredshed har mange facetter. Og det patienterne var tilfredse med for 10 år siden, er ikke det samme, som de gerne vil have i dag, understreger Signe Perlman. Derfor ser hun forløbet om digitalisering som en vigtig fælles platform:

"Der findes en masse digitale løsninger, men de bruges jo i varierende omfang, og hvis vi skal kigge på den generelle udvikling i sundhedsvæsenet, så vi er nødt til at bruge dem endnu mere. Det er en dagsorden, som vi skal turde tale ind i. For vi bliver helt klart stærkere af, at vi får fælles fokus på nogle af de løsninger, som kan hjælpe ikke bare patienterne, men som også gerne skal hjælpe vores arbejdsgange og gøre ting smartere, sjovere og nemmere."

Derfor er det afgørende, at mellemledergruppe har været en del af arbejdet.

"Jeg synes, at mellemledergruppen har fået en fælles platform. De er blevet synlige på hospitalsniveau ind i en ledelsesopgave, som de jo driver rigtig fornemt ude i afdelingerne. Det er jo mellemlederne, der er hverdagens ledere ude i klinikkerne, og hvis ikke de er med i det meningsskabende arbejde, så går vi ikke nødvendigvis i sammen retning, fordi den allerøverste ledergruppe synes, at det skal vi," siger Signe Perlman og fortsætter:

"Så for at få følgeskab, så synes jeg, at det er modigt, men det er også rigtigt set, at det må være mellemlederne, der på en eller anden måde kommer til at skulle gå forrest i nogle af de forandringer vi står overfor." 

Ikke i mål endnu

I marts 2024 viste den Landsdækkende Undersøgelse af Patientoplevelser (LUP), at hele 86 procent af planlagt indlagte patienter på Nordsjællands Hospital alt i alt var tilfredse i høj eller meget høj grad.

"Vores patienttilfredshed er blevet bedre, men vi er også blevet meget mere bevidste om, hvordan den kan blive endnu bedre. Og vi er faktisk ikke i mål med vores patienttilfredshed. Det mål, vi har sat, er, at vi vil være blandt de fem bedste i hele landet. Der er vi et stykke fra endnu, men vi rykker os," siger Bente Ourø Rørth.

Men de pæne resultater viser trods alt, at ledelsesudviklingsprogrammets fokus på patientinddragelse gennem service og medarbejdertrivsel har haft en effekt.

"Det er supervigtigt at få inddraget patienten i beslutningsrummet og i behandlingen.  Og det giver en højere patienttilfredshed, hvis patienterne føler sig inddraget og selv er med til at tage ansvar. Så selve ledelsesudviklingsprogrammet omkring patienttilfredshed og den værktøjskasse, som lederne har fået, den kan vi mærke bliver brugt," siger Bente Ourø Rørth og konkluderer:

"Jeg synes, at vi har skabt et fundament, hvor vi alle sammen taler det samme sprog, og hvor patienttilfredshed ikke bare sådan er noget, der popper op en gang imellem. Det vil være et kontinuerligt fokusområde for Nordsjællands Hospital." ​